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清华毕业生朱保举的再出发(大学生就业故事)

来源: 人民日报 作者: 2014-06-23 07:15:00
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朱保举(右)、黄礼君和他们曾经参与设计的餐馆拿号机。

眼前的这台机器让朱保举五味杂陈。

这是一台排队拿号机,通常出现在银行营业厅里。而现在,它站在了一家香辣风味餐厅的门口。朱保举走到机器边,很熟络地在触摸屏上点击着,下面的卡口吐出一张等位的纸条。

随后,朱保举拉着同来的朋友走进一家商场,很淡定地穿梭在不同的服装门店间,全然无视朋友不时显出的焦急,不紧不慢地挑了件新衬衣,直到手机响起。“可以去吃饭了,在咱前面还有一桌在等”,朱保举说,“刚才我输了手机号,有短信提醒。”

在过去的两年间,朱保举和他的合伙人创立了就餐排队项目,把同样的排队机送进了北京超过150家餐厅,在同类产品中拿到了最高的市场份额。

然而,这一切已经和他无关——5个月前,他选择了退出。

发现就餐排队的“痛点”

朱保举说,当初很看好就餐排队这个项目,是因为发现了“痛点”。“说白了,痛点就是问题,解决了,就有商机。”

发现这个痛点的人,正是朱保举最初的合伙人郑科(化名)。

2012年初夏,就在朱保举从清华研究生毕业的前夕,在北大的一家咖啡厅里,郑科说想设计一种排队机,既可以帮助餐厅准确记录排队状况,还能提示顾客需要等待的时间。

“他问我要不要加入,我觉得值得一试。”朱保举说,“顾忌风险,一开始只是兼职。”

3个合伙人组成的团队建立起来,郑科负责管理,来自北航的刘建(化名)负责技术,朱保举负责市场推广。2012年底,3人注册成立公司。

一旦进入市场,朱保举发现,自己还需要化解不断出现的“痛点”。

第一个痛点来自于如何获得市场认同。

“市场空白的反面是接受难度。餐厅会比较,用人力也能叫号,我凭什么要用你的机器”,朱保举说,“所以我们除了完善设备外,还设定了一个月的免费试用期,派专人帮助餐厅解决技术问题。”

朱保举所说的专人通常是他自己。“那时经常遭受质疑,甚至一个中专学历的服务员都可以骂你,心理上的落差很难受。”

虽然艰难,但产品还是渐渐被认同。第二个痛点随之而来:排队机技术门槛不高,关键在于能否迅速占领市场。

由于是兼职,朱保举只能利用下班或周末出去推介产品,加之北京城区广大,时间成本很高。尽管他竭尽全力,但进度仍不理想:半年只谈下了20家,同类产品也开始出现。

朱保举决定辞掉工作。

全职创业意味着放弃原本稳定的工作,更要承受来自父母的反对。“决心不好下,但还是辞了职,因为创业有一种价值实现的快感。”朱保举说。

辞职之后的朱保举并不轻松,迎接他的是第三个痛点:如何组建和带领团队。

“就算我全职了,一个人的力量毕竟有限。市场开拓越快越好,需要几个人一起来做。”于是,朱保举开始组建销售部,并尝试着成为这个小小团队的领导者。

朱保举说,带领团队最重要的是了解不同成员之间的特点,以此分配不同的任务。“见客户时,有人冲锋,有人策应,有人支援,相互配合。”朱保举笑谈。带团队还要赏罚分明,“得能拉的下脸,虽然我脸黑,但真要做‘黑脸包公’,还真很难。”

股权分配不明成最大“痛点”

朱保举现在的合伙人黄礼君跟他差不多同时辞职“入伙”。“刚刚辞职那会,干劲特别足”,黄礼君说,“感觉没有什么可以让我们停下来。”

但他们还是停了下来,因为合伙人之间的股权分配不明,一个最大的痛点。

形成这个痛点的“病因”却是郑科的慷慨。创业之初,郑科提供了绝大部分资金,加之全职参与,面临的风险最大。

“当时我没有投入太多资金,又是兼职,在一定程度上规避了风险”,朱保举说,“在风险面前,我们是不平等的。”

合伙人之间承担风险的差异,在最初的股权分配中得到体现:郑科占股50%,朱保举占30%,刘建占20%。郑科虽然是最大股东,但朱保举和刘建的股权相加与之持平,仍然保存了话语权的均势。

然而,这次股权分配仅以口头约定,没有签订书面协议。后来,郑科持股份额便增加了。他先是在刘建退出之后收购其股份,完成绝对控股。接着,因为没有出资,朱保举的股份被降到5%—10%之间。后来黄礼君全职加入后,郑科仅许诺其5%左右的股权,而且仍停留在口头上。

股权的变化意味着话语权的变化,朱保举慢慢觉得,彼此之间的合作关系被打破了。

随着项目的推进,仅以郑科的个人投资已难以支撑公司运转,引入外来资本迫在眉睫。但大多数时候郑科都是独自与投资人谈判,朱保举和黄礼君很少参与。

“我们知道他在资金方面的压力,可我觉得他容易被投资人牵着鼻子走”,黄礼君说,“有投资人提出必须拓展新项目才能注资,他就迅速要涉足点餐、结算、采购软件。我告诉他这样太快了,但他不听。”

朱保举对资本一直保有谨慎的态度,“就是不想让外人稀释了我们的话语权,合伙人之间要保持利益的一致”,朱保举说,“可是没想到,最后却是内部生出‘痛点’,协商机制很难继续,我们已经不再像合伙人。”

朱保举和黄礼君选择离开。2014年年初,他们退出就餐等候项目,重新合伙,从头再来。

汲取教训寻找新的“痛点”

第一次创业的失败,迫使朱保举和黄礼君反思合伙模式的“痛点”。

“合伙人要均摊风险”,朱保举说,“只有这样才能合理地分配股权,获得对等的话语权。”

基于此,朱保举和黄礼君决定在新项目中共同出资,股权各占50%,朱保举负责人事财务,黄礼君负责营销管理。“还要签订书面的股权分配协议”,黄礼君说。

合伙人之间出现分歧又该如何处理?

“在95%的问题上合伙人之间要保持利益的高度一致,剩下5%的问题上如果出现了分歧,要充分尊重对方在负责领域里的决定权。一旦形成决定,另一方要无条件的支持,共同承担后果。”朱保举说。

朱保举之所以强调合伙人利益的一致性,是因为他们已经决定尽早引入风险投资,不尽可能消除内部分歧,就很难坚持自己的利益。

“互联网时代的创业项目被模仿的成本太低,关键在于铺开市场的速度,谁占领了市场,谁就成功,而要做到这一点就必须依靠资本的支持。”黄礼君说。

现在,他们启动了新的项目,名为“采购兄弟”,是一个B2B平台,连接中小餐厅和大型农贸批发市场的供货商。

为了找到餐厅的采购痛点,两人拿出了几乎全部积蓄,投资了一家餐厅。经过一段时间的经营他们发现,如果让供货商配送,餐厅采购价格不透明,供货商容易随意加价,质量无法保证,售后服务无法监督。餐厅需经常到批发市场连夜询价,成本高,造成大量人力、财力的浪费。

为了寻找供货商的痛点,两人跑遍了北京各大蔬菜种植基地和大型农贸批发市场。调查发现,供货商每天的销售是零散随机的,不能主动发布产品和价格信息,大大增加了备货的盲目性,通常会出现剩余,增加成本。

3个月的市场调研之后,朱保举和黄礼君决定搭建一个平台。餐厅可以在线比较不同供货商的产品质量信誉和价格信息,实时下单预订,完成配送;供货商可以根据预订实现精确的备货,减少盲目性,节约成本,扩大影响力。目前,他们已经与50余家餐厅和供货商形成了初步的合作意向。

二度创业,朱保举和黄礼君坦言心态更加平稳。“事情要做好,仅有热情远远不够,需要理性的设计每一步路,吸取教训,汲取经验”,黄礼君说,“明天我们就要见一个投资人,聊聊项目。”

“正好可以穿上我的新衬衣。”朱保举说,脸上挂着微笑。

《 人民日报 》( 2014年06月23日 15 版)

关键词:朱保举,痛点,大学生就业,清华毕业生,清华研究生

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责任编辑:北田共

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